Rådet till ledare: Klassikern du ska undvika i samtal

De pågår hela tiden, våra vardagliga samtal på jobbet. Men att betrakta dem som ett snabbt utbyte av information eller åsikter är att förminska samtalets betydelse för både ledarskap, relationer och kulturen på en arbetsplats.

Det menar retorikkonsulten Serena Mon de Vienne som är aktuell med boken Framgångsrika samtal. Med boken vill hon stärka chefer och andra ledares förmåga att navigera i sina dagliga dialoger med medarbetare – något som kan vara särskilt utmanande i tider av distansarbete där kontaktytorna blivit mindre och de virtuella mötena gör att konversationerna inte alltid flyter på som innan. 

Behöver ledare bli bättre i konsten att föra bra samtal? 

–  Jag skulle inte säga att de är dåliga, men i ett arbetsklimat som är väldigt komplext med ett högt tryck så ställs stora krav på ledarnas samtalsförmåga. Det är genom samtalen du leder, skapar förändring och hjälper dina medarbetare framåt. Mycket av kulturen ligger också i samtalet, det är kittet och det som bygger relationer. Bra samtal är avgörande och det viktigaste verktyget en ledare har, säger Serena Mon de Vienne. 

Vilka brister är vanliga? 

– Jag tar ofta del av medarbetarundersökningar där chefer upplevs ha svårigheter att både vara tydliga och empatiska i samtal med anställda. Att ha den här förmågan är extremt svårt och det handlar om hög samtalskompetens om du kan båda delarna. Ofta är du antingen tydlig och upplevs som oempatisk och hård, eller så är du empatisk och blir lite luddig i stället. Medarbetare förstår då inte vad kärnan är och vad du vill säga.

 Vad kännetecknar ett framgångsrikt samtal?

– Det brukar talas om tre vanliga definitioner. En är att du påverkar någon eller att du själv blir påverkad. En annan definition, och den jag tycker har störst tyngd, är att det måste finnas ett syfte med samtalet samt att alla som deltar bidrar. I boken har jag skrivit om åtta olika samtalstyper där varje har ett syfte, till exempel att få någon att acceptera ett beslut, ge någon ett förslag eller ge en medarbetare feedback. Att uppleva att man uppnår sitt syfte är tecken på ett framgångsrikt samtal. 

Hur kan man spänna sina samtalsmuskler? 

– Det finns många olika samtalstekniker, men en bra start på ett samtal är en till tre meningar där man är tydlig med vilken typ av samtal det rör sig om. Det gör att samtalet får en riktning, annars blir de ofta lite trevande och då blir det meningslösa möten. I de första meningarna bör du även vara tydlig med vilken roll de andra har i samtalet, till exempel ska vi ta ett beslut tillsammans, ska vi bara diskutera, ska någon komma med ett råd eller ge feedback. Att ha ett tydligt syfte innebär också tydliga roller där alla vet hur de ska bidra.

Vad bör undvikas? 

– En klassiker är när någon startar en monolog i stället för en dialog. En till tre meningar behövs för att sätta samtalet i en riktning, men sedan behöver du lyssna. Beroende på vilken typ av samtal det är så behöver man lyssna efter olika saker och bjuda in andra personer eftersom deras reaktioner blir som en motor i samtalet. Börjar du förklara eller ge bakgrundinformation blir det ofta en väldigt lång start och då tappar du de andra. Det blir inget dynamiskt flyt. 

Vi har ju nu ett mer digitaliserat arbetsliv och många jobbar på distans, vilka krav ställer detta på chefernas samtalsförmåga?

– Det här är väldigt problematiskt eftersom de flesta samtal behöver reaktioner för att komma framåt, och reaktioner syns väldigt dåligt digitalt. Det gör att det blir väldigt svårt att driva framgångsrika samtal. Det finns även en anledning till att många också känner sig ensamma nu och det beror på att samtalen, som också är en faktor för gemenskap, till stor del försvunnit. Här gäller det att lägga mer tid på att ringa upp medarbetare eller ha enskilda digitala möten för att aktivt fånga upp reaktioner och känslor som döljs i virtuella möten, säger Serena Mon de Vienne.