Därför riskerar omorganisationer att misslyckas

En företagsledning kan ha jobbat intensivt med att ta fram en förändringsmodell, men efter en tjusig och detaljerad powerpoint-presentation för medarbetarna blir det inte alltid som man tänkt sig.

− Många gånger läggs mycket kraft på idé, analys och design av förändring och mindre på genomförandet. När modellen väl ska sjösättas är man ofta helt utmattad och omorganisationen riskerar att rinna ut i sanden, säger Stefan Sveningsson som är professor i företagsekonomi vid Lunds universitet.

Tillsammans med kollegan Nadja Sörgärde har han skrivit en ny bok om organisationsförändringar och de fallgropar som finns vid genomförandet.

Tidigare litteratur domineras nästan helt av beskrivningar av modeller, begrepp och olika steg i förändringsprocessen. Men att bara fokusera på verktygslådan räcker inte, menar författarna.

− Man måste också förstå vad förändring innebär i praktiken, hur medarbetare som ställs inför förändring reagerar och vad som händer efter att ledningen fattat sitt beslut.

Medarbetare behöver vara delaktiga

De här perspektiven är långtifrån självklarheter vid omorganisationer, konstaterar Stefan Sveningsson.

Han beskriver snarare förändringsprocessen som att företagsledningen springer den första etappen i en stafett. När stafettpinnen sedan lämnas över till medarbetarna förväntas de börja springa med full kraft.

− Men växlingen fungerar inte eftersom man inte tillför rätt energi och engagemang. Medarbetarna kanske petar lite på pinnen eller så blir den liggande.

För att en omorganisation ska bli framgångsrik krävs att de medarbetare som berörs av förändringen blir mer delaktiga, menar Stefan Sveningsson. Mer kraft måste läggas på att förankra varför förändringen görs och hur processen ska gå till.

− Ledningen måste försäkra sig om att kommunicera förändringen på det sätt man själv avser för att skapa en gemensam förståelse. Man kan inte lita på att alla uppfattar och tolkar planen likadant.

Ett annat problem är att medarbetare inte alltid förstår alla abstrakta termer och begrepp i förändringsmodellerna, där genomförandet ofta hamnar hos en mellanchef.

− Ett exempel är en ultraduktig ingenjör som är van att jobba med tekniska prylar i detalj och sedan får massor med management-tugg som ska översättas till 15-20 andra ingenjörer i en workshop. Det är inte lätt att jobba på det sätt som krävs och då tappar man kraft, säger Stefan Sveningsson och fortsätter:

− Det är inte heller säkert att ingenjörer tycker att det är så särskilt intressant att ägna en heldag åt abstrakta saker, och då finns en risk att man distanserar sig.

Omorganiserar i onödan

Han menar också att omorganisationer ofta görs helt i onödan. I dag finns en uppsjö av managementteorier, och konsulter lanserar den ena trendiga idén efter den andra.

− Det är svårt att inte påverkas av detta för företagsledningar, där en ny chef kanske vill visa handlingskraft. Just nu är det agilt som gäller, men mycket av detta är strunt. Ofta är det gammalt vin som hälls upp på nya flaskor. Här behöver man ha en mer nyanserad och kritisk inställning.

Den höga takten på nya idéer kan dessutom leda till förändringströtthet och frustration bland medarbetare.

− Har man en företagsledning som hoppar på mycket av det här, så är det klart att många medarbetare inte upplever att det sker några substantiella förändringar. Det blir därför mycket pust och stön kring att man ska göra nya organisationsförändringar. Det kan bli en motvillig acceptans men man skapar inget engagemang, säger Stefan Sveningsson.