Glöm att förnuft och logik styr förändringsarbete på företag. Det är ångesten som styr. Ångest utlöser förändringar, som skapar mer ångest, som leder till ännu fler förändringar. Det är ett drama utan slut, som en dokusåpa.
Det har Maria Tullberg, forskare vid Gothenburg Research Institute (GRI), Handelshögskolan i Göteborg kommit fram till. Hon är psykolog och civilekonom, och arbetar också sedan många år som organisationskonsult.
- På 90-talet kom en ny term, "förändringsledarskap". I och med att vi ständigt ritar om rutorna, förändrar strukturen och byter koncept, förändras gränserna för vilka vi är, vad vi ska göra, vilka relationer vi har. Då stiger ångesten i organisationen. För att avleda ångesten sätts nya förändringar igång, säger Maria Tullberg.
Chefer förändrar för att legitimera sig själva och bli godkända.
- Vi vet att de sitter kortare och kortare tid. För att hålla sig kvar måste de visa handlingskraft. Jag känner ingen chef som säger "här ska vi inget ändra, allt är bra som det är". Att förvalta är fult, jättefult.
Första fröet till en önskan om förändringar planteras ofta av behovet av bekräftelse från omvärlden. Företagsledningar kollar ständigt in andra företag och deras framgångar, och vågar inte låta bli att härma dem som de går riktigt bra för. Det skapar en osäkerhet, i sig ångestskapande, i en tid då de flesta upplever att det händer nya saker och föds nya trender i en allt snabbare takt.
Maria Tullberg har under flera år följt SJs Maskindivision och förändringsprocesser som startats och drivits där. SJ tillhör inte de företag som andra uppfattar som fräscha och attraktiva. SJ har aldrig riktigt lyckats skura av sig omdömen som stelbent, byråkratiskt, ineffektivt och dåligt på att ge service. Hur hårt människorna i organisationen än jobbar, lever den negativa självbilden vidare eftersom omgivningen inte ändrar sin syn.
- Precis som individer så har grupper olika sätt att hantera ångest. I dag är det mest accepterade sättet att hitta på nya saker att göra. Det faktum att vi har så hög ångestnivå i våra organisationer drabbar enskilda individer som mår psykiskt dåligt. Att förändringsprojekten inte blir framgångsrika är inte lika allvarligt. Det allvarliga är att vi ständigt håller på och ändrar, aldrig får känna att "nu är det detta vi ska jobba med", och aldrig stannar upp och reflekterar.
Maria Tullberg har doktorerat på sin studie. När hon i sin avhandling skriver om förändringsarbetet på SJ är det i form av en dokusåpa. Läsaren får kliva in i möten och tjyvlyssna på eftersnacket vid kaffeautomaten, varvat med kommentarer om vad som händer under ytan. Grupperna reagerar på förändringarna genom att skaffa syndabockar, konkurrera med varandra, etcetera. När förändringstakten blir för hög, vill medarbetarna inte vara med längre. Då håller de benhårt fast vid det gamla. Efter några år är diskussionerna och rollerna inom gruppen fortfarande desamma, men nästan alla personer är utbytta.
Ragnar Hellstadius var då och är fortfarande chef för SJ Maskindivisonen, som numera heter EuroMaint AB. Han tycker inte att det är konstigt att samma teman och problem återkommer, eftersom verksamheten rör sig inom ett och samma område hela tiden. Den negativa självbilden håller han med om finns, och att den har varit en orsak att förändra.
- Speciellt vi som internleverantör har alltid fått höra att vi är för dyra och för dåliga. Nu kan SJ gå till någon annan om de är missnöjda, och vi behöver inte ha SJ som kund om betalningen är för dålig. Det gör att vi måste vårda vår relation, och det har varit hälsosamt.
Han håller också med om att förändringarna är många.
- Allt i omvärlden ändrar sig hela tiden och då måste vi hänga med.
Från i år har SJ delats upp i sex självständiga bolag, varav EuroMaint AB är ett. På sikt ska det privatiseras. Det är fortfarande SJs teknikdivision med verkstäder och allt ingenjörskunnande.
- Min uppfattning är att vårt förändringsarbete var mycket framgångsrikt. Vi uppnådde alla mål. I det avseendet känner jag inte igen mig i den bild Maria ger i sin bok, men det finns ändå mycket att lära. Vi skar ner vår personal med trettio procent och fokuserade på individerna, inte på gruppdynamisk ångest. Det kanske vi borde ha gjort. Men hur vet jag inte, säger Ragnar Hellstadius.
- Jag värderar inte om förändringsarbetet var framgångsrikt eller inte. Svaret på den frågan beror på vem man frågar och när. Vad jag påstår är att det är lätt att förändra strukturer, men svårare att förändra processer, vårt sätt att tänka och vara. Vårt eviga rattande med strukturerna kanske kostar mer än det smakar och jag tror inte alls att SJ skiljer sig från andra stora organisationer, säger Maria Tullberg.
I ett av dokusåpans sista avsnitt noterar Maria Tullberg hur de inblandade börjar agera för att skapa en bild av att arbetet gått bra. I alla avseenden kanske det inte har gjort det. Ändå tar omgivningen villigt till sig den positiva bilden.
- Alla har vi ett behov av hopp och tro. Det är lättare att enas om att här händer fantastiska saker - särskilt när vi investerat mycket möda och energi.
