Tidsstudierna har åter kommit till heders. Volvo har drivit på utvecklingen och fler storindustrier har hakat på. Fagerhults Belysning har blivit en mönsterfabrik med hjälp av lagarbete och tidsstudier i modern form.
Fabriken ligger i Örnsköldsviks utkanter, en grå kloss med fönsterrader ut mot vägen. Innanför betongskalet har mycket hänt de senaste åren. Lagarbete har tagit över, och fabriken har blivit en populär arbetsplats. Samtidigt har tidsstudiemannen kommit tillbaka med tiduret i näven.
Mätningarna används än så länge inte som löneunderlag, utan för att uppnå bättre kalkyler och ökad effektivitet. Vi är på Fagerhults Belysnings Örnsköldsviksanläggning, och här tillverkas armaturer som bland annat lyser upp Ikeavaruhusen runt om i världen.
Samtidigt pågår vid Volvos Uddevallafabrik utbildning av fler tekniker, som lär sig behärska SAM. Ett system som är en mer lättanvänd version av den gamle tidsstudiemannens verktyg MTM, metod, tid och mätning. Förkortningen står för Sekvensbaserad Aktivitets- och Metodanalys. Trots det nya namnet vandrar tankarna till ackordsarbete, stress och en film med Magnus Härenstam i huvudrollen.
Lyckligtvis ligger verkligheten långt därifrån.
Både på Volvos Uddevallafabrik och hos Fagerhults Belysning i Örnsköldsvik fanns tidmätningssystem, som togs bort i början av 1990-talet. I Uddevalla var det ledningen som kom fram till att tidmätningen inte behövdes längre.
De var långt ifrån ensamma, intresset för tidsstudier var minimalt. I samma veva lades svenska MTM-föreningen ned och verksamheten flyttades till industriforskningsinstitutet IVF, där den lämnades att självdö.
På Fagerhults övergav man tidsstudierna av en annan vanlig orsak, nämligen övergången från ackordsarbete till lagarbete. Fabriken, som nu är en av de bästa inom Fagerhultsgruppen, var i början av 1990-talet koncernens strykpojke. Produktiviteten var låg och ledningen förutsåg risken att bli ställd utan arbetskraft om inte arbetsuppgifterna blev intressantare.
Dessutom saknades flöde i produktionen. Plåtverkstaden jobbade för sig, lackeringen gjorde sitt och monteringen likaså. Lagret var omfattande eftersom alla ville vara på den säkra sidan om något oväntat skulle hända.
- Vi hade problem, framför allt med förmännen. De ville i första hand hålla folk sysselsatta. Fanns det inget att göra, kunde de säga "kör
3 000 sådana där" bara för att det var vad materialet räckte till, säger personalchef Lennart Nilsson.
Blickarna föll på lagarbete, eller teamwork som platschef Hasse Nilsson kallar det. Det hade skrivits en del i branschtidningar, och eftersom stödpengar fanns att hämta beslöt man att undersöka lösningen noggrannare.
Ett företagsbesök genomfördes men det som såg så bra ut på pappret fungerade inte alls i verkligheten. Med den kunskapen i bakfickan for dock ledningen hem, fast besluten att få systemet att fungera på Fagerhults.
- Vi har jobbat i team sedan mitten av 1990-talet. Vi har bättre inblick nu och gör mer, till exempel om det behövs mer material ser vi till att få det till oss, säger Ingegerd Forsman, som började på Fagerhults när det fortfarande var ackordsarbete som gällde.
Hon tycker inte att arbetet har blivit mer stressande, tvärtom ser hon och hennes kollegor större möjligheter att planera bort stressen. Någon som däremot drabbats av hårdare krav är de som på Fagerhults kallas "servicefunktioner", som till exempel ledningsgruppen.
- De ställer högre och högre krav på oss. Går ett verktyg sönder, och inte kan repareras förrän nästa vecka, då blir de inte glada, säger Per-Anders Hansson, produktionstekniker.
Lagarbetet visade sig alltså vara en vinnande idé, men svår att kombinera med riktigt bra kalkyler över hur lång tid arbetet skulle ta och därmed hur mycket produkterna kostar att tillverka. Det var också svårt att hitta metoder för att öka produktiviteten.
Frågan var hur lång tid varje moment tog att genomföra i den nya organisationen. Med hjälp av en konsult delades arbetet in i moduler, där till exempel montering av en komponent i armaturen utgör en modul. Sedan åkte tiduret fram.
- En modul, som till exempel montering av lampor, stämmer plus minus tio procent. Om man gjort fel så får man justeringsmäta, säger Per-Anders Hansson, som utför mätningarna.
Det tog åtta månader att ta fram det teoretiska underlaget, och två år innan allt fungerade som tänkt. Modulerna används för att kalkylera hur lång tid varje produkt tar att tillverka. Med den informationen styrs sedan både beläggningen, prissättningen och produktionsutvecklingen.
- När man gör studierna ser man kanske att det behövs ett nytt verktyg. Men man kan också se hur mycket verktyget skulle förbättra, om man skaffade det, säger Per-Anders Hansson.
Men modultiderna påverkas också av hur den anställde utför arbetet. Att hitta ett sätt att belöna den som jobbar mer effektivt än de andra har dock visat sig svårt. Lagarbete bygger ju på samarbete, inte tävlan mellan lagets medlemmar.
- Vi vill se om man genom att betala ut en bonus kan göra så att folk månar om att jobba på rätt sätt och med rätt hjälpmedel. Ett exempel kan vara att vända armaturen på rätt sätt och ha hjälpmedel och komponenter rätt placerade under monteringsfasen. Då blir arbetet effektivare och man tjänar mera pengar. Men det här skall bara utgöra en mindre del av lönen för annars hämmas delar av lagarbetet, säger Hasse Nilsson.
Genom att jämföra kalkyltiden med närvarotiden ser ledningen hur effektivt arbetet utförs. För närvarande används i genomsnitt 70 procent av tiden till produktion, och 30 procent till annat, som till exempel materialbeställning. Målet är att de 70 procenten ska växa, medan administrationstiden ska minska.
I Uddevalla jämförs "added value", det vill säga det arbete som måste göras för att bygga en bil, med "not added value". Målet är att allt mindre tid ska gå åt till sådant som inte direkt bidrar till bilbyggandet. Sören Nilsson, som ansvarar för SAM på Uddevallafabriken, är mycket nöjd med resultatet.
- Effekten är den att vi har kontroll över hur mycket tid vi lägger ned på produkten och kan sätta upp tydliga mål, säger han.
Volvo Personvagnar har infört SAM i alla sina fabriker, och företaget drev på för att skaka liv i MTM-föreningen mot slutet av 1990-talet.
- När vi köpte utbildningar på MTM fick vi olika material beroende på vem vi köpte av. Det ledde till tveksamheter. Vi vill att det bara ska finnas ett MTM-material, säger Lennart Rasmusson på Volvo Personvagnar. Han är ordförande i den nya MTM-föreningen som förutom av Volvo drivs av exempelvis Saab och Electrolux.
På Fagerhults i Örnsköldsvik kan platschef Hasse Nilsson belåtet konstatera att hans organisation lyckats hantera ett fyrtiotal sommarjobbare, trots att företaget bara har 140 anställda. Samt med siffror från SAM se att sommarjobbarna inte lyckats nå upp till samma produktivitet som de fast anställda.
