Tsutsumi är en av tio bilfabriker runt -Toyota City. Det gör att man kan flytta runt arbetskraften om det behövs. I Toyota City har Toyota 70?000 anställda, varav drygt 6?000 jobbar på Tsutsumi. Medelåldern ?på de anställda är 37,5 år, och de är huvud-sak-li-gen män. Fabriken kan tillverka 2?300 bilar varje dag, varav större delen är hyb-rid-bilen Prius.
Tsutsumi har även på senare år blivit föregångare i Toyotas försök att skapa den miljövänliga fabriken. Solceller på taket, led-lampor runt fabriken, ljusinsläpp i stället för lysrör är delar i den allmänna energibesparingen. Tsutsumi har minskat sina CO2-utsläpp per bil med 55 procent sedan 1990. Takten i ener-gi-effek-ti-vi-se-ringen är nu 1 procent om året.
Toyotamodellen bygger på 14 principer, som enligt produktionschefen Takeshi Uchiyamada i stort sett kan användas i alla typer av företag under alla tider.
–?Grunden för allt är respekt för individen, säger han. Det måste genomsyra företaget.
I Sverige har så skilda verksamheter som trucktillverkaren BT och landstinget i Jönköping nått framgångar med hjälp av Toyotas principer. Begrepp som lean production, kaizen, Toyotasnöret, fem varför och de fem s:en ligger alla inom någon av de 14 principerna.
1. Basera besluten på långsiktigt tänkande, även då det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål.
Här ingår bland annat att behålla medarbetarna även när försäljningen tillfälligt sjunker. Kostnadsjakten är viktig, men inte viktigare än de anställda. I Sverige kämpar lastbilstillverkaren Scania för att gå i Toyotas spår och behålla sina medarbetare genom den brinnande fordonskrisen.
2. Skapa kontinuerliga processflöden som för upp problemen till ytan.
3. Låt efterfrågan styra, undvik överproduktion.
Idealet är att bara tillverka det som efterfrågas. Lager är slöseri. Lean production handlar till en del om detta.
4. Jämna ut arbetsbelastningen.
Samtidigt gäller det att undvika en ryckig produktion, som överbelastar personal och maskiner och leder till kvalitetsproblem. Kräver produktionsplanering som tar alla order över en period och fördelar dem jämnt.
5. Stoppa processen om så behövs för att lösa problem, så att det blir rätt från början.
Vid alla linor i Toyotas fabriker sitter ett snöre, som medarbetarna ska dra i så fort de upptäcker ett fel eller problem. Det ska åtgärdas direkt, med hjälp av specialarbetare, och om det krävs så stoppas bandet. Den som visar på fel uppmuntras, även om hon har gjort dem själv, för det viktigaste är att det inte blir fel i produkten.
6. Standardiserade uppgifter är en bas för ständiga förbättringar och personalens delaktighet.
Det är först när alla gör en på samma sätt som man kan se generella problem och hitta förbättringar som ger ett nytt standardiserat arbetssätt som i sin tur kan förbättras. Ständiga förbättringar, i små steg, eller Kai-zen, ska det vara.
7. Kontrollera visuellt, så att inga problem förblir dolda.
Här finns 5S-programmet: de japanska orden seiri, seiton, seiso, seiketsu och shitsuke som betyder sortering, ordning, renlighet, regler och självdisciplin. De handlar om ordning och reda på arbetsplatsen, så det lätt syns om något är fel.
8. Använd bara pålitlig, väl utprövad teknik som tjänar personalen och processerna.
Inte tvärt om. Det gäller även informationsteknik: IT-avdelningen får aldrig trycka på andra avdelningar ny teknik utan att de först själva har konstaterat att den tillför värde.
9. Odla ledare som verkligen förstår arbetet, lever efter Toyotas filosofi och lär andra göra det.
Ledare ska odlas och rekryteras internt. De ska veta i detalj hur arbetet går till på golvet, helst själva ha arbetat vid linen. Detsamma gäller direkta kontakter med kunderna, inte bara lyssna på marknadsförarna. Genchi genbutso betyder gå till källan.
10. Utveckla enastående människor och grupper som följer företagets filosofi.
11. Respektera partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem bli bättre.
Det är svårt att bli leverantör till Toyota, man måste visa att man vill och kan leva upp till höga krav på kvalitet, kostnad och leveranstid. Men när man väl är en del av familjen så får man också hjälp om man får problem, och blir inte utbytt för att någon annan bjuder under med några kronor.
12. Gå och se med egna ögon för att förstå situationen ordentligt.
Det här handlar om att inte tro på något innan man har sett det själv. Det kan vara utsagor om allt från tekniska innovationer till trilskande medarbetare. För att vara säker på att du verkligen förstår ett problem i företaget måste du granska det med egna ögon. Det är oacceptabelt att ta något för givet eller förlita sig på andras utsagor.
13. Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt.
Genom att tänka igenom ett beslut noga och överväga många olika lösningar tillsammans med alla berörda kan man vinna tid i genomförandet och undvika problem efteråt. Även om inte alla fått som de vill har de fått göra sin stämma hörd. Målet är att alla ska vinna på beslutet, inte att några ska vinna mycket på andras bekostnad. Det är oacceptabelt.
14. Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och ständigt förbättra.
En viktig del är de fem varför, som handlar om att med ett barns envishet fortsätta att fråga varför tills man funnit grundorsaken till ett problem. Ett populärt exempel är oljefläcken på verkstadsgolvet, som beror på att maskinen läcker olja, därför att packningen har gått sönder, för att vi köpte för dåliga packningar, för att vi gick efter priset, för det var vad inköparna premierades för.
